TEORÍAS Y ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA
Surgen aproximadamente desde 1950
Su finalidad es la de posibilitar y encontrar nuevos métodos para comprender el fenómeno del cambio empresarial, interpretando acontecimientos y procesos.
Los sistemas administrativos son de
vital importancia para cualquier tipo de empresa, independientemente cual sea
la actividad económica de estas, si no tenemos un sistema muy organizado, y muy
claro para poder mejorar cada día el servicio hacia nuestros clientes no podrá
ser una empresa exitosa por lo que para los diferentes tipos de empresa se utilizan los enfoques siguientes:
• ADMINISTRACIÓN
JAPONESA – TEORÍA Z
• ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
• LA REINGENIERIA
•
BENCHMARKING
• OUTSOURCING
ADMINISTRACIÓN JAPONESA – TEORÍA Z
¿Que es la Teoría Z?
La teoría Z o también
denominada teoría de la Administración Japonesa tiene sus inicios en la década
de los setenta, cuando Japón empezó su ascenso por convertirse en potencia
industrial. Es una teoría administrativa desarrollada por: William Ouchi y
Richard Pascale (colaborador).
¿Que promueve la Teoría Z?
La cultura empresarial japonesa analizada por Ouchi, “promueve una mayor relación entre la empresa y el trabajador, ya que éste es considerado como parte fundamental de la compañía, y por otra parte, la empresa es una parte muy importante en la vida del trabajador, ya que a ella dedica gran parte de su tiempo, y de ella obtiene su sustento.
La cultura Z es una cultura empresarial con
ambiente laboral integral que favorece la autosuperación.
Principios de la Teoría Z
- Confianza
- Relaciones humanas
con sutileza
- Estrechas
relaciones sociales
Qué comparten las empresas Z
- Formación de los trabajadores constante
e integral mediante un plan de capacitación.
- La finalidad es
disminuir la rotación de personal.
- Son empresas
adaptadas al proceso de evaluación contante y promoción personal.
- Los objetivos de la empresa, definidos con base en la filosofía Z, deben ser totalmente congruentes.
Pasos para desarrollar la cultura Z
- Entender la cultura Z y ser conscientes de la transformación empresarial, así como el rol que ocupa cada trabajador.
- Evaluar la filosofía de la empresa previo a la transformación.
- Definir la nueva cultura de empresa y hacer partícipe a todos los integrantes de la organización.
- Empezar por crear estructuras e incentivos.
- Establecer lazos personales entre los trabajadores y la organización.
- Hacer una evaluación de los cambios efectuados.
- Asignar el número de categorías y los empleados en cada una de ellas.
- Fijar un sistema de evaluación y promoción de los trabajadores.
- Ampliar las carreras de los trabajadores.
- Promover la participación y dedicación de los trabajadores.
- Procurar la plena dedicación de los empleados, tanto en la vida social como familiar.
La finalidad de seguir estos puntos es conseguir establecer unas metas comunes para todo el equipo, compartiendo objetivos y disfrutando de sus tareas diarias. De este modo, la satisfacción por logros conseguidos es conjunta, lo cual favorece la mejora del rendimiento del equipo.
CARACTERÍSTICA:
VALORAR ADECUADAMENTE A LOS EMPLEADOS Y RECONOCER SU APORTACIÓN.
Consiste en mejorar la calidad de un producto y/o servicio y
aumentar la satisfacción del cliente mediante el mejoramiento continuo en todos
los niveles, funciones y actividades de la organización.
La reingeniería de procesos de negocios “es una
corriente del pensamiento administrativo, producto del posmodernismo
industrial, de la administración del conocimiento y de la aplicación de los
sistemas de cómputo a la administración de las empresas que se inicia al final
del siglo XX”(13). Sus promotores: Michael Hammer y James Champy.
La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Beneficios de la Reingenieria
• Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.
• Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, re trabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos.
• Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio.
• Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
La Administración de la
Calidad inicialmente conocido como Total Quality Management (TQM) tiene sus
inicios en los años ochenta y noventa. Sus promotores: W. Eduards Deming y
Joseph M. Juran y Philip B. Crosby.
La calidad total o Total Quality
Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y desempeño, de
forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto puede ser
logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad
en una compañía. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una
empresa, incluyendo la calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de
control y mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma
en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos
los empleados.
¿En que consiste?
Consiste en mejorar la calidad de un producto y/o servicio y
aumentar la satisfacción del cliente mediante el mejoramiento continuo en todos
los niveles, funciones y actividades de la organización.Principios de la Administración de Calidad Total
TQM puede ser definido como la administración de iniciativas
y procedimientos enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de
calidad. Muchos principios pueden ser identificados, los que incluyen:
Executive Management: La administración principal debe
actuar como el conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su
éxito.
Entrenamiento: Los empleados deben recibir
entrenamiento regular en los métodos y conceptos de calidad.
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían
mejorar la satisfacción del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad
deben ser tomadas en base a mediciones.
Metodología y herramientas: El uso de metodologías y
herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados,
medidos y respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar
constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa
debería estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para
trabajar juntos para así mejorar la calidad.
Empleados involucrados: Los empleados deben ser
motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas
relacionados a la calidad.
El costo de la Administración de Calidad Total
Muchas empresas creen que los costos de la introducción de
la TQM son mucho mayores que los beneficios que producirá. Sin embargo, la
investigación ha demostrado que los costos directos e indirectos de los
problemas de calidad son mucho mayores que los costos de implementarlo.
Los costos de prevención son asociados al diseño,
implementación y mantenimiento del sistema de calidad total. Son costos en los
que se incurre antes de la operación, los que pueden incluir:
Requerimientos de producto: Las especificaciones de
materiales, procesos, productos/servicios terminados.
Planificación de la calidad: Creación de planes para la
calidad, confiabilidad, operaciones, producción e inspecciones.
Aseguramiento de la calidad: La creación y
mantenimiento del sistema de calidad.
Entrenamiento: El desarrollo, preparación y
mantenimiento de los procesos.
Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de
proveedores y clientes acerca de los materiales y servicios comprados para
asegurar de que se ajustan a las especificaciones:
Verificación: Inspección de materiales que llegan
contra las especificaciones.
Auditorias de calidad: Verificar que el sistema de
calidad funciona correctamente.
Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de
proveedores.
Los costos de los fallos pueden dividirse en los que
resultan de los fallos internos y externos. Los fallos internos pueden ocurrir
cuando los resultados no logran los estándares de calidad y son detectados
antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente. Estos pueden
incluir:
Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como
resultad de errores, organización pobre o mala comunicación.
Desechos: Productos o materiales defectuosos que no
pueden ser reparados, usados o vendidos.
Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o
errores.
Análisis de las fallas: Esto es requerido para
establecer las causas de las fallas internas.
Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los
productos o servicios no alcanzan los estándares de calidad, pero no son
detectados hasta después de que el cliente los recibe. Estos pueden incluir:
Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el
lugar.
Reclamos de garantía: Los ítems son reemplazados y los
servicios son vueltos a llevar a cabo bajo garantía.
Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con
las quejas de los clientes.
Devoluciones: Transporte e investigación de los
productos devueltos.
CARACTERÍSTICA:
En la administración de la calidad total, el cliente es el que impone, define y mide la calidad de un producto y/o servicio según el nivel de satisfacción, lo que implica el comportamiento de la demanda del mismo.
LA REINGENIERIA
La reingeniería de procesos de negocios “es una
corriente del pensamiento administrativo, producto del posmodernismo
industrial, de la administración del conocimiento y de la aplicación de los
sistemas de cómputo a la administración de las empresas que se inicia al final
del siglo XX”(13). Sus promotores: Michael Hammer y James Champy.¿Que es?
La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Beneficios de la Reingenieria
• Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.
• Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, re trabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos.
• Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio.
• Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
•
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del
mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.
• Oportunidades de aumentar ventas.
A la hora de buscar los modelos a
imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de
Benchmarking:
Outsourcing es el proceso por el cual una firma identifica
una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más
eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es
contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera
organización para enfocarse en la función central de su negocio. (El
término inglés outsourcing ha sido traducido al castellano como tercerización o
externalización).
CARACTERÍSTICA:
• Oportunidades de aumentar ventas.
BENCHMARKING
El benchmarking es un concepto que empezó a utilizarse hace
veinte años aproximadamente, más de forma teórica que práctica. Tuvo sus
inicios en la empresa Xerox, ésta empresa contó con la fortuna de descubrir y
aplicar benchmarking para combatir la competencia. “La experiencia de Xerox
muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.
¿Que es?
Según David T. Kearns,el benchmarking el proceso “continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria”.
Benchmarking es el proceso de
obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos.
Esta información se obtiene de la observación de otras instituciones o empresas
que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el
desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de interés. Benchmarking
no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima
eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde
donde uno está hacia donde quiere estar.
Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.
Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector como en cualquiera que pueda ser válido.
Niveles de Benchmarking
A la hora de buscar los modelos a
imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de
Benchmarking:- Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo,segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.
- Competitivo directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.
- Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.
- No competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.
- World Class: esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido para el proceso considerado - una organización que lo hace mejor que todas las demás.
Objetivos
El Benchmarking es un proceso
sistemático a través del que:
- Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la empresa.
- Determinar cómo se consiguen esos resultados.
- Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa.
Metodología
Proceso de Benchmarking
Una vez la empresa se ha decidido
a sumergirse en esta técnica es preciso el conocimiento y el compromiso por
parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata de un proceso
continuado y que requiere de constantes puestas al día.
En un primer paso será necesario un análisis exhaustivo del
propio proceso, antes de llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas.
Existen unos factores indicadores del éxito del programa entre los que
destacamos:
- Compromiso activo por parte de la Dirección.
- Definición clara de los objetivos que se persiguen.
- Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.
- Esfuerzo continuo.
CARACTERÍSTICA:
El benchmarking ha sido presentado como una herramienta para mejorar las prácticas en las empresas, y llegar a ser más competitivas dentro de un mercado cada vez más difícil.
OUTSOURCING
Es una herramienta
tanto “táctica como estratégica para afrontar las dimensiones de un entorno
caracterizado por cambios, tendencias y mercados cada vez más globalizados e
internacionalizados”
¿Que es?
Outsourcing es el proceso por el cual una firma identifica
una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más
eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es
contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera
organización para enfocarse en la función central de su negocio. (El
término inglés outsourcing ha sido traducido al castellano como tercerización o
externalización).
Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es
comparar los costos de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo
nosotros mismos, en muchos casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros
no. Antes de hacer Outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, entre
ellos:
- Los costos.
- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.
- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado outsourcing en el área que pensamos contratar.
- Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing.
La norma básica y más importante es no dar en outsourcing
ninguna de las funciones o áreas que consideramos como fundamentales en nuestra
empresa. Nunca Microsoft hará outsourcing de la programación y el desarrollo de
su software, esa es una de sus labores fundamentales, pero sí lo hará con el
servicio de aseo de sus cuarteles generales por ejemplo.
Ventajas del Outsourcing
- Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
- Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
- Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
- Ayuda a construir un valor compartido.
- Ayuda a redefinir la empresa.
- Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
- Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
- Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
- Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
- Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
- Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
- Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.
Desventajas del outsourcing
- Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
- La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
- Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
- El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
- Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
- Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
- Reducción de beneficios
- Pérdida de control sobre la producción.
CARACTERÍSTICA:
El outsourcing es una herramienta fundamental para “mejorar la flexibilidad,
los costos, la velocidad de respuesta, la calidad de los bienes y servicios, la
productividad, la imagen corporativa, la confianza, la rentabilidad y la
permanencia en el mercado
Bibliografía
http://virtualnet2.umb.edu.co/virtualnet/homec.php
https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/
http://www.blog-emprendedor.info/que-es-la-administracion-de-calidad-total-tqm/
http://virtualnet2.umb.edu.co/virtualnet/homec.php
Mora Pérez, José Juan. Capacity Planning IT: Una Aproximación Práctica, 2012
Stolovich, Luis. La tercerización ¿Con qué se come? CIEDUR,
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